Valeurs d'entreprise : les transformer en règles de décision dans une organisation plurilingue

Une valeur sert à décider

Je pars d'un principe simple : une valeur n'a d'intérêt que si elle aide à faire un choix. Elle sert à trancher quand deux options sont défendables, ou quand personne ne regarde. Une valeur qui ne résout jamais aucun dilemme est une déclaration d'intention.

Cela a une conséquence : une vraie valeur coûte quelque chose. Valoriser la qualité, c'est accepter de refuser un contrat bâclé. Valoriser l'autonomie, c'est accepter que des décisions soient prises autrement qu'on l'aurait fait soi-même.

La règle « quand… alors nous… »

Pour passer du mot à la pratique, je transforme chaque valeur en une ou deux règles de la forme « quand telle situation se présente, alors nous faisons ceci ». Cela donne des phrases qui peuvent se discuter, se traduire et s'observer.

Exemples inventés pour illustrer :

• Valeur « fiabilité » : quand nous ne pouvons pas tenir un délai, alors nous prévenons le client avant l'échéance, avec une nouvelle date.
• Valeur « concertation » : quand une décision engage plusieurs équipes, alors nous consultons chacune avant de trancher, et nous annonçons la décision avec ses raisons.
• Valeur « exigence » : quand un travail ne répond pas au niveau attendu, alors nous le disons en tête à tête dans la semaine, avec un exemple précis.

Chaque règle précise le déclencheur, l'acte et, si possible, le délai. Elle peut être comprise de la même manière dans toutes les équipes, quelle que soit leur langue.

Quand deux valeurs s'opposent

Dans une bonne liste de valeurs, il y en a qui se contredisent parfois : la concertation ralentit, l'efficacité pousse à décider vite. C'est normal, et cela n'a rien d'une faille. Il faut simplement prévoir à l'avance laquelle l'emporte, et dans quelles circonstances. Par exemple : « en situation d'urgence sécuritaire, nous décidons d'abord et nous consultons ensuite ; dans tous les autres cas, nous consultons d'abord. »

Écrire ces arbitrages évite à chaque manager de réinventer la règle, et protège les équipes contre l'arbitraire.

Les valeurs dans une organisation plurilingue

Un mot comme « franchise » ou « respect » n'évoque pas les mêmes comportements selon les personnes, les métiers ou les régions. La solution consiste à ne pas laisser un mot seul porter la valeur. On l'accompagne de sa règle, formulée de façon concrète, et on la fait relire par des personnes de chaque langue de travail. Si la règle est comprise de la même manière, la traduction est réussie, même si les mots diffèrent légèrement.

Je vérifie aussi que les exemples illustrent des situations que tous reconnaissent, et pas seulement celles d'un site ou d'un pays. Une équipe qui retrouve sa propre réalité dans l'exemple s'approprie la valeur plus facilement.

Les relier aux pratiques de ressources humaines

Une valeur qui reste en dehors des pratiques RH reste un affichage. Pour qu'elle pèse, elle doit intervenir à quatre moments.

• Au recrutement : en demandant des situations vécues (« racontez-moi une fois où… ») plutôt que des opinions.
• À l'intégration : en racontant des cas réels, plutôt qu'en remettant un livret.
• À l'évaluation : en examinant les comportements en plus des résultats. L'évaluation à 360° est un bon outil, parce qu'elle recueille le regard de plusieurs interlocuteurs.
• À la promotion : c'est le signal le plus fort. Si l'on promeut quelqu'un qui obtient des résultats en contredisant les valeurs, tout le monde le voit.

Déployer sans imposer

Je recommande une démarche progressive. La direction applique d'abord les règles à ses propres décisions. Chaque responsable en discute ensuite avec son équipe, qui ajoute ses situations et ses exemples. Cette étape est décisive : c'est elle qui fait passer les valeurs du statut de texte à celui de pratique partagée.

Vérifier que ça fonctionne

Quelques signes concrets valent mieux qu'un questionnaire :

• les décisions difficiles sont-elles justifiées par une valeur ?
• les personnes osent-elles rappeler une valeur à leur responsable ?
• les promus incarnent-ils les comportements attendus ?
• les entretiens de départ évoquent-ils un écart entre ce qui se dit et ce qui se vit ?

FAQ

Pour aller plus loin

• Culture d'entreprise : de la culture vécue à la culture dite
• Vision et mission : la crête et le sentier
• Se faire accompagner par un coach de dirigeant

Cet article a été rédigé par Marc Prager.