Vision d'entreprise et mission : la ligne de crête et le sentier du jour

La vision : la ligne de crête

Une vision d'entreprise décrit un futur désirable à long terme. Comme la ligne de crête, on ne l'atteint jamais complètement : à mesure qu'on avance, elle se redessine. Voilà pourquoi elle est utile. Elle ne sert pas à cocher une case, elle sert à orienter.

Cela la distingue d'un objectif. Un objectif a une échéance et un chiffre : « doubler le chiffre d'affaires en trois ans ». Il se réalise ou non. Une vision n'a pas d'échéance (exemple inventé) : « permettre à chaque client de gérer ses projets sans y laisser sa santé ». On avance vers elle durablement.

Pour une direction, une vision sert à trois choses :

• donner un sens qui dépasse le résultat de l'exercice ;
• justifier un refus quand une opportunité détourne du chemin ;
• rassembler des personnes aux métiers et aux langues très différents.

La mission : le sentier du jour

La mission, elle, est le sentier que l'on parcourt aujourd'hui. Elle dit ce que l'entreprise fait, pour qui, et avec quel résultat. Elle doit pouvoir se contrôler : si l'on regarde la semaine écoulée, a-t-on fait ce que la mission annonce ?

Elle est proche de la raison d'être, un terme apparu ces dernières années, qui dit pourquoi l'organisation existe au-delà de son profit. La raison d'être se place entre les deux : plus durable que la mission, plus concrète que la vision.

Comment les deux s'articulent

Sans sentier, la ligne de crête reste un beau paysage vu de loin. Sans ligne de crête, on suit un sentier sans savoir où il mène. C'est la combinaison qui permet de choisir : face à une proposition nouvelle, on se demande si elle s'inscrit dans le sentier du jour (la mission) et si elle rapproche de la crête (la vision).

Trois questions de départ

Pour amorcer le travail, je demande à chacun, séparément, de répondre par écrit à trois questions :

1. Si notre entreprise disparaissait demain, qu'est-ce qui manquerait vraiment à nos clients ?
2. Dans dix ans, de quoi aimerions-nous pouvoir dire « nous y avons contribué » ?
3. Qu'est-ce que nous refusons de faire, même si c'est rentable ?

La première question nourrit la mission, la deuxième la vision, la troisième annonce les valeurs. Je rapproche ensuite les réponses : leurs différences indiquent les points sur lesquels la direction n'est pas encore alignée.

Le test du sentier

Une fois la mission écrite, je la soumets à un test simple, que j'appelle le test du sentier. On choisit une semaine de travail récente et on liste ce que l'équipe a réellement fait. On regarde ensuite quelle part de ces activités relève de la mission. Si la moitié du temps passe sur des tâches que la mission ne mentionne pas, soit la mission est incomplète, soit l'organisation s'est éloignée de son rôle. Dans les deux cas, on apprend quelque chose.

Quatre pièges fréquents

• Écrire une vision qui se périme. Si elle est caduque après un changement de marché, c'était une stratégie.
• Copier la mission d'un concurrent. Un texte interchangeable ne guide personne.
• Décider seul. Une équipe qui n'a pas débattu du texte ne s'y reconnaît pas.
• Ne jamais s'en servir. Un texte qui n'intervient pas dans une décision ne sert à rien.

Ce que cela apporte aux ressources humaines

Une vision et une mission claires donnent aux recrutements un argument sincère, elles aident les nouvelles personnes à comprendre où elles s'inscrivent, et elles fournissent aux managers un vocabulaire pour parler du sens du travail. Dans une organisation qui compte plusieurs régions linguistiques, elles servent aussi de référence commune quand les habitudes de travail diffèrent.

FAQ

Pour aller plus loin

• Culture d'entreprise : de la culture vécue à la culture dite
• Valeurs d'entreprise : des règles « quand… alors »
• Se faire accompagner par un coach de dirigeant

Cet article a été rédigé par Marc Prager.