Culture d'entreprise

La culture vécue et la culture dite

Je distingue toujours deux choses. La culture vécue est ce que les personnes font réellement : comment on se parle, comment on tranche un désaccord, ce qu'on pardonne et ce qu'on ne pardonne pas. La culture dite est ce que l'organisation en exprime : une charte, des valeurs affichées, un récit à destination des candidats.

Tant que les deux coïncident, on n'a pas besoin de la seconde. Dès qu'elles s'écartent, les équipes le sentent avant la direction, et la confiance en pâtit. Le travail consiste donc à décrire la culture vécue avec honnêteté, puis à décider de ce qu'on veut conserver, renforcer ou changer.

Cinq questions pour regarder la culture vécue

Avant toute formulation, je pose cinq questions à des personnes de différents niveaux :

1. Qu'est-ce qui est vraiment important ici, même si personne ne le dit ?
2. Qui sont les personnes qu'on cite en exemple, et pourquoi ?
3. Que se passe-t-il quand quelqu'un n'est pas d'accord avec son responsable ?
4. Comment une décision importante est-elle prise, et par qui ?
5. Qu'est-ce qu'un nouveau venu met le plus de temps à comprendre ?

Les réponses se recoupent souvent, et les écarts entre niveaux sont précieux : ils montrent où la culture est partagée, et où elle ne l'est pas.

Le contexte plurilingue

Dans la région lémanique, il est fréquent que les équipes réunissent plusieurs langues et plusieurs origines : collaborateurs romands, collègues venus de Suisse alémanique, frontaliers, équipes internationales. Le mot « culture » doit alors faire attention à ne pas devenir un cliché sur telle ou telle région. Ce qui compte, ce sont les pratiques observables de l'organisation, pas des généralités sur les personnes.

Une culture d'entreprise bien formulée offre aussi un repère commun à des personnes qui ne partagent ni la même langue maternelle ni les mêmes réflexes. Elle ne cherche pas à les rendre identiques, elle leur donne un terrain d'entente.

Trois outils pour la dire

Pour la mettre en mots, j'utilise trois outils, chacun avec sa question et son horizon.

• La vision répond à la question : vers quoi voulons-nous aller ? Elle porte sur le long terme et elle n'est jamais atteinte, comme une ligne de crête qui se découvre au fil de la marche.
• La mission répond à la question : que faisons-nous maintenant, pour qui ? Elle porte sur le présent et se vérifie dans le travail d'une semaine.
• Les valeurs répondent à la question : comment choisissons-nous ? Elles servent à trancher quand deux décisions sont possibles.

Le détail de la vision et de la mission se trouve dans l'article Vision d'entreprise et mission : la ligne de crête et le sentier du jour. Celui des valeurs est dans Valeurs d'entreprise : les transformer en règles de décision dans une organisation plurilingue.

Un exemple pour comprendre l'enchaînement

Imaginons, à titre d'illustration, une entreprise de taille moyenne qui accueille un nouveau directeur venu d'un grand groupe. Il s'étonne que les décisions mettent du temps : tout le monde est consulté. Les équipes, elles, y voient un respect de chacun. Les deux lectures sont légitimes. Si l'entreprise a dit clairement ce qu'elle cherche (une vision), ce qu'elle fait aujourd'hui (une mission) et comment elle arbitre entre vitesse et concertation (une valeur assortie d'une règle), la discussion devient possible. Sans cela, chacun juge l'autre à partir de ses propres habitudes.

Les erreurs qui reviennent

• Croire qu'une charte suffit à changer des pratiques.
• Formuler la culture sans avoir observé la culture vécue.
• Confier le texte à une seule personne, sans que les équipes l'aient discuté.
• Oublier de relier le texte aux pratiques de recrutement, d'évaluation et de promotion.

Comment j'accompagne ce travail

Je procède en trois temps. Je commence par un état des lieux de la culture vécue, par des entretiens et des observations. Nous formulons ensuite ensemble la vision, la mission et les valeurs, avec celles et ceux qui les porteront. Enfin, nous les vérifions sur des décisions réelles de l'entreprise, puis nous les relions aux pratiques de ressources humaines. Selon la taille de l'organisation et le nombre de sites, je construis un devis personnalisé. Je peux le compléter par un accompagnement individuel du dirigeant.

FAQ

Pour aller plus loin

• Vision et mission : la crête et le sentier
• Valeurs d'entreprise : des règles « quand… alors »
• Se faire accompagner par un coach de dirigeant

Cet article a été rédigé par Marc Prager.