Management de l'innovation en Suisse : méthodes et rôle du manager

Qu'est-ce que le management de l'innovation ?

Une invention n'est pas encore une innovation. Joseph Schumpeter le soulignait déjà au début du XXe siècle : la nouveauté ne compte, pour l'économie, qu'au moment où des clients l'adoptent. Entre le laboratoire et le marché s'étend tout un travail de conception, d'évaluation, de financement et de mise en oeuvre. Le management de l'innovation organise ce travail et en assume les arbitrages.

Le Manuel d'Oslo de l'OCDE distingue quatre domaines d'innovation : le produit ou le service, le procédé, l'organisation et le marketing. Une entreprise innove donc autant en modifiant sa manière de produire, de vendre ou de coopérer qu'en lançant une offre nouvelle. Le management de l'innovation couvre ces quatre domaines, et pas seulement l'activité de recherche.

Il ne se confond pas non plus avec la gestion de la recherche et du développement. La R&D produit des connaissances et des technologies ; le management de l'innovation décide lesquelles méritent un projet, avec quelles ressources, quelles compétences professionnelles et quel horizon. Dans les entreprises qui réussissent, le laboratoire, le marketing et les métiers opérationnels travaillent ensemble dès la première étape, au lieu de se passer le relais.

Ce que l'histoire des entreprises suisses nous apprend

Deux exemples suisses résument l'essentiel. Au début des années 1980, l'horlogerie suisse perdait pied face aux montres à quartz asiatiques. La Swatch, lancée en 1983, n'est pas née d'une technologie inédite, mais d'une décision stratégique : concevoir une montre simple, fabriquée avec très peu de composants, vendue comme un accessoire de mode. La conception, la production et le marketing ont été repensés ensemble.

Le système Nespresso, mis au point dans la recherche de Nestlé, a connu des débuts difficiles. Son succès est venu lorsque l'entreprise a changé de cible, des bureaux vers les ménages, et inventé un nouveau mode de relation avec ses clients. La leçon vaut pour toutes les entreprises : une technologie ne suffit pas, il faut un modèle économique et des équipes adaptées à la nouveauté, dans chaque fonction de l'entreprise.

Les quatre leviers du management de l'innovation

Une direction stratégique claire

Une démarche d'innovation sans direction se disperse en initiatives sympathiques sans lendemain. Pour fédérer les équipes, la direction générale doit préciser où l'entreprise veut innover, avec quelle ambition et quelle part de risque : améliorer l'existant, explorer des marchés voisins ou préparer une rupture. Nous décrivons cette démarche, du diagnostic à la feuille de route, dans notre page sur la stratégie d'innovation.

Un processus d'innovation compréhensible par tous

Le processus d'innovation décrit le parcours d'une idée jusqu'au lancement : collecte, sélection, conception, développement, test et déploiement. Il précise les étapes, les critères d'évaluation et les personnes qui décident. Bien construit, il protège les pistes fragiles au départ et devient plus exigeant à mesure que les montants engagés augmentent.

Une organisation qui fait une place au nouveau

Groupes de travail transverses, cellule d'innovation, temps réservé aux initiatives des collaborateurs, comité qui arbitre le portefeuille : la structure doit permettre aux chantiers nouveaux d'avancer à côté de l'activité courante, sans être étouffés par elle. Elle doit aussi fédérer des métiers et des domaines qui, d'habitude, se parlent peu.

Une culture qui accepte l'essai et l'erreur

C'est le levier le plus exigeant et le plus déterminant. Là où l'erreur se paie cher, on n'obtient que des propositions prudentes. La culture d'innovation se construit par l'exemple de la direction, par la manière de réagir aux échecs et par la reconnaissance accordée à ceux qui prennent des initiatives. Elle rejoint l'esprit d'entreprise : la capacité d'un collaborateur à agir comme s'il portait sa propre activité.

Faire du management de l'innovation une compétence de toute l'équipe

Vous souhaitez structurer votre démarche, relancer un portefeuille d'initiatives ou préparer vos managers à piloter l'innovation ? Parlons de votre situation, à Genève, à Lausanne, à Paris ou à distance, dans un cadre confidentiel : nous construisons avec vous un accompagnement sur mesure, en coaching, en conseil ou en formation.

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Les étapes du processus d'innovation

Les entreprises qui innovent avec régularité suivent, sous des noms variés, les mêmes grandes étapes. Le modèle Stage-Gate, proposé par Robert Cooper dans les années 1980, en a diffusé le principe : une suite d'étapes séparées par des « portes » où l'on décide de poursuivre, de réorienter ou d'arrêter.

Observer. Veille sur les marchés, les technologies et la recherche, remontées des clients et du terrain, analyse des données : les intuitions utiles naissent souvent d'un signal que personne n'avait pris au sérieux.
Produire des idées. Ateliers de créativité, design thinking, Creative Problem Solving : les méthodes d'idéation multiplient les pistes avant de les juger. Nous les présentons dans notre boîte à outils de l'innovation.
Sélectionner. Les propositions sont comparées sur quelques critères simples : valeur pour le client, cohérence stratégique, faisabilité et risque. La qualité du portefeuille se joue ici.
Concevoir. La conception transforme l'intuition en offre concrète. Un prototype, même sommaire, en apprend davantage qu'un long dossier.
Tester. L'expérimentation auprès de vrais clients confirme ou infirme les hypothèses avant d'engager les gros budgets.
Déployer. Production, marketing, service client, formation des équipes de vente, accompagnement du changement en interne : une innovation que personne n'adopte n'existe pas.

Toutes les pistes ne franchissent pas toutes les portes, et c'est très bien ainsi. Un dispositif qui n'arrête rien ne sélectionne rien ; un dispositif qui arrête tout trop tôt cesse d'innover.

Le rôle du manager dans l'innovation

L'innovation ne se décide pas seulement en comité de direction. Elle dépend, au quotidien, de la manière dont chaque responsable reçoit une proposition nouvelle, quelle que soit sa fonction ou son service. Trois attitudes font la différence.

Accorder du temps. Chez 3M, la règle des 15 % permet depuis 1948 aux ingénieurs de consacrer une partie de leur temps de travail à des sujets de leur choix ; le Post-it en est issu. Sans aller aussi loin, un manager peut réserver des moments à l'exploration.
Protéger les idées naissantes. Une intuition fragile ne survit pas à un jugement immédiat. Le bon manager sépare le temps de la proposition de celui de l'évaluation.
Trancher sans décourager. Refuser une proposition est souvent nécessaire ; expliquer pourquoi, et saluer l'effort, l'est tout autant.

Ces compétences professionnelles ne sont pas innées : leur acquisition demande de la pratique et un cadre adapté. Elles se travaillent en coaching individuel, en coaching d'équipe ou dans une formation à l'innovation pour managers en poste. Savoir fédérer une équipe autour d'un chantier incertain devient alors une pratique ordinaire, quelle que soit la situation de départ.

Quelle organisation pour l'innovation ?

Il n'existe pas de structure idéale, seulement des choix cohérents avec la taille et l'ambition de l'entreprise. Une PME confie souvent l'innovation à un responsable rattaché à la direction, entouré d'un groupe de projet constitué selon les besoins. Un grand groupe associe un département de R&D, une cellule d'innovation, des équipes métiers qui portent les lancements et parfois un programme d'entrepreneuriat interne.

Quelle que soit la structure, trois questions appellent une réponse claire : qui décide de lancer ou d'arrêter un projet, avec quel budget, et comment les initiatives nouvelles obtiennent des ressources que l'activité courante réclame aussi. La transformation numérique rend ces questions plus pressantes : les cycles de développement raccourcissent, l'information circule plus vite et les décisions doivent suivre. En Suisse, de nombreuses entreprises s'appuient aussi sur des partenariats avec les hautes écoles, souvent soutenus par Innosuisse, l'agence suisse pour l'encouragement de l'innovation. Encore faut-il, en interne, une mise en oeuvre capable de transformer ces collaborations en produits.

Piloter et évaluer l'innovation

Ce qui ne se mesure pas se gère mal, mais l'innovation se mesure mal avec les indicateurs habituels. Un tableau de bord utile associe des indicateurs d'effort et des indicateurs de résultat :

le nombre de propositions recueillies et la part qui devient un projet ;
le délai entre l'idée et le lancement, le « time to market » ;
la part du chiffre d'affaires réalisée avec des produits lancés depuis moins de trois ans ;
l'équilibre du portefeuille entre améliorations et paris plus risqués.

Ces données, partagées avec les métiers, servent à décider, pas à sanctionner. Un projet arrêté à temps est une bonne nouvelle : il libère des ressources pour les autres. Elles alimentent aussi la revue annuelle de la stratégie, au cours de laquelle la direction ajuste sa trajectoire.

Comment nous accompagnons le management de l'innovation

Nous travaillons avec des directions générales, des comités de direction et des managers, en Suisse romande, en France et à l'international, dans tous les domaines d'activité. Notre regard est celui d'un ancien dirigeant : Marc Prager a exercé des responsabilités de direction chez Xerox, au Groupe SEB et chez Lactalis avant de devenir coach certifié ICF (PCC). Il connaît de l'intérieur la tension entre les résultats du trimestre et les paris de long terme, et l'esprit d'entreprise qu'il faut préserver au cœur d'une transformation.

Le coaching aide un dirigeant ou un responsable de l'innovation à clarifier ses choix, à réussir leur mise en oeuvre et à mobiliser ses équipes, au fil de plusieurs séances.
Le conseil apporte un regard extérieur sur votre fonctionnement, vos méthodes et votre portefeuille : découvrez notre approche du conseil en innovation.
La formation développe les compétences des managers avec des méthodes adaptées et des outils concrets pour animer la créativité, évaluer les propositions et conduire un projet incertain.

Chaque accompagnement, coaching, conseil ou formation, commence par un premier échange sur votre situation professionnelle, vos ambitions et ce que vous attendez de l'innovation. Nos formations, adaptées aux professionnels en poste, et nos parcours de coaching suivent ensuite le rythme de votre entreprise et de vos marchés.

FAQ

Qu'est-ce que le management de l'innovation, en une phrase ?

C'est l'art d'organiser le passage des idées aux projets, puis du projet au marché : une direction qui oriente, des règles qui sélectionnent, une structure qui donne des moyens et des managers qui encouragent l'initiative. La gestion de l'innovation au quotidien en est la partie visible ; le management y ajoute la vision stratégique et les arbitrages.

Quelle différence entre innovation incrémentale et innovation de rupture ?

L'innovation incrémentale améliore l'existant : un produit plus fiable, un service client plus rapide, un procédé moins coûteux. L'innovation de rupture change les règles d'un marché, comme la Swatch l'a fait pour l'horlogerie. Les deux ont leur place dans le portefeuille d'une entreprise, mais elles ne se gèrent pas de la même façon : la seconde demande plus d'autonomie, plus de temps et une tolérance à l'échec beaucoup plus grande.

Quels outils utiliser pour le management de l'innovation ?

Pour produire des pistes : ateliers de créativité, design thinking, Creative Problem Solving. Pour sélectionner et suivre les projets : une démarche par étapes de type Stage-Gate, une grille d'évaluation partagée et une revue régulière du portefeuille. Pour la culture : des rituels simples, comme la présentation des projets arrêtés et de ce qu'ils ont appris. Les logiciels de gestion des idées aident, sans remplacer ces rituels.

Comment mesurer la performance de l'innovation ?

On suit à la fois l'effort (propositions recueillies, lancements, budget consacré) et les résultats (part du chiffre d'affaires issue des offres récentes, délai de mise sur le marché, satisfaction des clients). L'erreur fréquente consiste à ne compter que les propositions : ce chiffre dit peu de chose de la valeur créée.

Qui doit porter le management de l'innovation dans une entreprise ?

La direction générale fixe l'ambition, choisit la structure et arbitre les gros investissements. Un responsable de l'innovation, quand il existe, anime le processus et le portefeuille. Mais l'innovation se joue surtout sur le terrain : chaque manager décide, au quotidien, si une proposition sera écoutée ou enterrée.

Comment développer les compétences de ses managers en matière d'innovation ?

Par la pratique accompagnée, au plus près de leur situation professionnelle, plutôt que par la théorie : une formation courte qui fait travailler les managers sur leurs propres dossiers, dans une situation réelle, complétée par un coaching pour ceux qui portent les initiatives les plus exposées. L'objectif : savoir animer une séance de créativité, évaluer une proposition sans la tuer et piloter un projet incertain.

Pour aller plus loin

Cet article a été rédigé par Marc Prager.