Définition : qu'est-ce qu'une stratégie d'innovation ?
C'est l'ensemble des décisions par lesquelles une organisation choisit où, comment et à quel rythme elle va créer de la valeur nouvelle pour ses clients. Elle découle du plan stratégique général, mais le précise sur trois points : la vision de ce que l'entreprise veut devenir, les objectifs mesurables qu'elle se donne, et la répartition des moyens entre l'amélioration de l'existant et l'exploration de nouvelles pistes.
Cette approche a une conséquence pratique : la stratégie d'innovation dépasse de loin le budget de recherche. Elle concerne un produit comme un service, un procédé de fabrication, un canal de vente ou un modèle de business. Elle se nourrit aussi des data : l'exploitation des données ouvre souvent des produits et services innovants, et des modèles de business innovants. Elle engage le marketing, la production, les ressources humaines et la direction financière.
Les différents types de stratégies d'innovation
Il n'existe pas un seul type de stratégie, mais plusieurs positions possibles. L'économiste Christopher Freeman en a proposé une typologie stratégique devenue classique : offensive, défensive, imitative, dépendante, traditionnelle ou opportuniste. Dans la pratique, les choix se jouent surtout sur trois axes.
Améliorer l'existant ou provoquer une rupture
L'innovation incrémentale améliore un produit déjà sur le marché : plus fiable, moins cher, plus simple. La rupture change les règles du jeu et vise souvent des consommateurs que l'offre existante laissait de côté. La plupart des entreprises ont besoin des deux ; la question est de savoir dans quelles proportions, et selon quelle évolution dans le temps. Ce type d'arbitrage relève de la direction générale, pas du seul département de développement.
Partir de la technologie ou partir du client
Certaines innovations naissent d'une technologie à laquelle on cherche ensuite une application ; d'autres partent d'un problème exprimé par les consommateurs. Les démarches qui placent l'utilisateur au centre, comme le design thinking, appartiennent à cette seconde famille : on observe les consommateurs avant de concevoir le produit ou le service, puis on passe à l'idéation.
Innover seul ou en partenariat
Une entreprise peut tout développer en interne, ou s'appuyer sur des partenaires : fournisseurs, start-up, laboratoires des hautes écoles, clients pilotes. En Suisse, les collaborations avec l'EPFL, l'EPFZ ou les hautes écoles spécialisées sont fréquentes, souvent soutenues par Innosuisse. Le choix dépend des compétences et des outils disponibles, de la vitesse attendue et de ce que la société veut garder pour elle.
Ces options ne s'excluent pas. Une même entreprise peut être offensive sur un métier et prudente sur un autre, à condition que ce soit un choix délibéré et non le fruit du hasard.
Les étapes pour construire votre stratégie d'innovation
Voici la démarche que nous suivons avec les directions générales. Elle compte six étapes et prend de quelques semaines à quelques mois, selon la taille de l'organisation.
- Poser le diagnostic. Où en est la société ? Quelles innovations a-t-elle réussies ou manquées, quelles idées nouvelles sont restées sans suite, quelles pratiques favorisent ou freinent la créativité, quelle place l'innovation tient-elle dans la prise de décision ? Le diagnostic s'appuie sur des entretiens, l'analyse des réalisations passées, les pratiques de management, les data et l'évolution des données de vente.
- Préciser l'ambition. La direction dit ce qu'elle attend : défendre ses positions, gagner des parts de marché, entrer dans des activités voisines. La règle des 70/20/10, issue des travaux de Bansi Nagji et Geoff Tuff, propose de répartir l'effort entre le cœur de métier, les activités voisines et les paris de transformation.
- Choisir les territoires. Sur quels segments, quels produits, quelles technologies concentrer l'effort ? Trois ou quatre territoires bien choisis valent mieux que dix priorités affichées.
- Bâtir le portefeuille. Chaque projet en cours et chaque idée nouvelle sont classés selon ces territoires, en tenant compte de l'organisation existante. Certains sont accélérés, d'autres arrêtés pour libérer des moyens et des équipes.
- Organiser la gouvernance. Qui propose, qui décide, à quel rythme ? La gestion du portefeuille repose sur un processus par étapes, des critères de prise de décision connus de tous et un comité qui arbitre régulièrement.
- Suivre et ajuster. Le plan vit par ses indicateurs : délai de mise sur le marché, part du chiffre d'affaires réalisée avec les produits récents, initiatives arrêtées à temps. Il se révise chaque année.
L'erreur la plus courante consiste à commencer par l'étape 4 : on lance projet sur projet avant d'avoir dit où l'on voulait aller.
Construire votre feuille de route d'innovation
Diagnostic, ambition, portefeuille : nous vous aidons à définir une stratégie que vos équipes comprennent et peuvent appliquer. Parlons de votre situation, à Genève, à Lausanne ou à distance, lors d'un premier échange : notre centre d'intérêt, c'est votre business.
Ce que la stratégie apporte à l'entreprise
Une feuille de route claire apporte d'abord de la croissance : les sociétés qui innovent avec rigueur renouvellent leurs produits et services avant leurs concurrents. Elle apporte ensuite de la cohérence : chacun sait quelles idées ont une chance d'aboutir et cesse de défendre des projets sans avenir. Elle protège enfin des ressources rares en évitant la dispersion. Quand tout évolue vite, cette discipline fait souvent la différence entre suivre et mener.
Son effet sur la culture est moins visible, mais tout aussi réel. Quand la direction explique ses choix, les collaborateurs comprennent pourquoi une idée est retenue ou arrêtée. La confiance s'installe, et avec elle l'envie de proposer. C'est l'un des ressorts d'une véritable culture de l'innovation en entreprise.
Les sources d'idées à mobiliser
Une bonne stratégie ne se nourrit pas seulement de réflexions en comité : les idées viennent souvent d'ailleurs. Remontées des vendeurs et du service après-vente, analyse des usages et de la façon dont chaque client utilise l'offre, veille technologique, échanges avec les fournisseurs, observation des utilisateurs dans leur quotidien : chaque source apporte sa matière. Les méthodes d'idéation, le design thinking ou les ateliers de création de produits transforment ensuite cette matière en propositions concrètes. Le marketing joue ici un rôle central : il traduit les signaux du terrain en besoins précis et en problème à résoudre, avec le client au centre de la réflexion. Nos ateliers d'idéation et notre formation à l'innovation aident les équipes à mener ce travail.
Une méthode adaptée aux PME
Les PME, nombreuses dans le tissu économique suisse, de Genève à Lausanne et à Saint-Gall, vivent souvent d'un produit ou d'un savoir-faire de niche. Elles n'ont pas toujours de département de recherche, mais elles disposent d'atouts : la proximité des clients, la rapidité de décision, la polyvalence de leurs équipes. Leur stratégie d'innovation gagne à rester simple : deux ou trois priorités, une revue mensuelle des projets de développement, des partenariats ciblés pour accéder à une technologie ou à un réseau. Les instruments d'Innosuisse, comme le chèque d'innovation, peuvent compléter cet effort, à condition de ne pas dicter les choix à la place du dirigeant.
Les erreurs fréquentes
- Confondre stratégie et liste de projets. Une liste ne dit pas ce que l'on renonce à faire.
- Copier les stratégies des géants. Le modèle d'une grande plateforme numérique ne convient pas forcément à une PME industrielle.
- Négliger la mise en œuvre. Sans gouvernance ni indicateurs, le plus beau plan reste dans un tiroir.
- Oublier les clients actuels. La transformation ne doit pas faire perdre de vue ceux qui font vivre l'entreprise aujourd'hui.
Notre accompagnement
Nous accompagnons les dirigeants et les comités de direction à chaque étape : diagnostic, ateliers de construction, mise en place de la gestion du portefeuille et coaching des responsables qui la portent. Notre rôle n'est pas de décider à votre place, mais d'apporter une méthode, des outils de gestion, un regard extérieur et l'expérience d'un ancien dirigeant de groupes internationaux. Nous intervenons à Genève, à Lausanne, en Suisse romande, en France et à l'international, pour des entreprises de toutes tailles et des organisations publiques. Pour un appui extérieur dans la durée, découvrez notre offre de conseil et de coaching en innovation ; pour faire monter vos managers en compétences, notre formation à l'innovation.
FAQ
Quelle est la définition d'une stratégie d'innovation ?
C'est l'ensemble des choix par lesquels une entreprise décide où, comment et à quel rythme elle va innover : sa vision, ses objectifs, ses points clés, ses territoires prioritaires et la répartition de ses moyens entre le cœur de métier et l'exploration.
Quels sont les principaux types de stratégies d'innovation ?
On distingue l'innovation incrémentale et l'innovation de rupture, l'innovation poussée par la technologie et celle tirée par les clients, l'innovation menée en interne et celle conduite avec des partenaires. La classification de Christopher Freeman ajoute les postures offensive, défensive, imitative ou opportuniste.
Combien de temps faut-il pour définir une stratégie d'innovation ?
Pour une PME, quelques semaines suffisent souvent : un diagnostic, deux ou trois ateliers avec la direction, une courte formation des responsables et un plan d'action. Pour un groupe, comptez plutôt deux à quatre mois, car plusieurs métiers et plusieurs pays doivent être associés. La mise en œuvre, elle, se mesure en années.
Quels outils pour piloter un portefeuille de projets d'innovation ?
Une matrice de portefeuille pour équilibrer les initiatives, un processus de revue par étapes pour décider de les poursuivre ou non, et quelques indicateurs suivis en comité. Les méthodes de créativité comme le design thinking ou le Creative Problem Solving sont utiles pour produire des idées, mais elles viennent après le choix des territoires.
Faut-il faire appel à un consultant extérieur ?
Ce n'est pas obligatoire, mais un regard extérieur aide à sortir des habitudes et de la façon de penser établie, à poser les questions qui dérangent et à animer les ateliers sans enjeu de pouvoir. Un bon consultant laisse la décision à la direction et transmet ses pratiques aux équipes.
Cet article a été rédigé par Marc Prager.