Abécédaire du management interculturel de A à Z

A : Abécédaire Interculturel

Un abécédaire est un recueil organisé de A à Z, qui détaille les concepts, les stratégies et les pratiques essentielles pour naviguer et gérer efficacement la diversité culturelle au sein des organisations. Il sert de référence pour développer une compétence interculturelle en management.

B : Barrières culturelles

Elles désignent les obstacles communicationnels et comportementaux liés aux différences culturelles, qui entravent l’interaction et la collaboration au sein d’équipes multiculturelles. Les identifier est essentiel en management interculturel.

C : Coaching et Formation en Management Interculturel

Élevez votre leadership au plus haut niveau ! Nos formations en management interculturel offrent aux managers les outils pour naviguer avec succès dans la diversité globale, renforcer la cohésion d’équipe et stimuler l’innovation. Rejoignez-nous pour transformer les défis culturels en opportunités stratégiques, et propulser votre entreprise vers de nouveaux sommets d’excellence et d’inclusion.

Maîtriser les sujets interculturels, c’est ouvrir les portes d’un monde sans frontières, où chaque interaction devient une aventure — et où les différences se transforment en passerelles vers l’innovation, l’unité et la réussite partagée.

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C : Culture "en management"

Il s’agit d’un ensemble homogène et cohérent de rites, de comportements et de valeurs. La culture structure le comportement des membres d’un groupe ou d’une organisation : elle joue un rôle central dans la façon dont les équipes interagissent, communiquent et collaborent.

D : Distance hiérarchique selon Hofstede

C’est l’attente et l’acceptation des inégalités par les personnes situées en bas de l’échelle sociale. Ce concept est essentiel pour comprendre comment s’exerce le pouvoir dans les différentes organisations : il permet aux managers d’adapter leur style de leadership à la culture de leur équipe. Avec un indice de distance hiérarchique élevé, le style adéquat sera plutôt de type « top-down ». La Russie et la Chine affichent un indice de distance hiérarchique élevé ; parmi les pays occidentaux, on trouve la France.

E : Évitement de l’incertitude

Cette dimension du modèle de Hofstede mesure le besoin de lutter contre l’incertitude et l’ambiguïté ; elle varie fortement d’un pays à l’autre. La France, à 86, est une culture qui lutte activement contre l’incertitude. Le Royaume-Uni, à 35, l’accepte davantage. La Confédération helvétique se situe entre les deux, à 58.

L : L’individualisme et collectivisme

L’exemple type d’une culture individualiste est la culture anglo-saxonne : aux États-Unis, dire ouvertement ce que l’on pense est même perçu comme une vertu. Dans les pays à faible individualisme — ou à fort collectivisme —, comme certains pays d’Asie ou du Moyen-Orient, la vérité doit se dire avec précaution : la confrontation d’opinions peut y être assimilée à une forme de vulgarité. Pour réussir en affaires dans une culture collectiviste, mieux vaut investir du temps, parfois beaucoup, en amont de tout processus commercial.

Si votre interlocuteur est anglo-saxon ou scandinave, ne perdez pas de temps en « socialising » : ce qui compte pour lui, c’est la clarté de votre offre commerciale et de votre contrat. Si vous êtes français, avec un indice collectiviste plus élevé, vous risquez au contraire d’investir du temps inutilement à construire une relation.

Management interculturel. Hofstede. — Les scores d’individualisme, répartis par pays

M : Management

Vient du latin manus, qui signifie « main ». On retrouve cette racine dans les termes français « mesnager » ou « manège », ainsi que dans l’italien maneggiare : la notion équestre y est omniprésente.

En bref, il s’agit de tenir les rênes d’une organisation.

M : Management interculturel définition

Il existe différentes façons de le définir. À mon sens, il s’agit d’une manière d’adapter son style de leadership à la culture de ses collaborateurs.

À l’opposé, on trouve le management universaliste : une attitude qui consiste à croire que le manager peut exiger de ses collaborateurs qu’ils s’adaptent à son propre style, à sa propre culture.

Cela paraît bien sûr absurde sur le plan théorique ; pourtant, le nombre d’exemples pratiques que j’ai pu rencontrer reste étonnamment élevé. Il subsiste donc une marge de progression considérable pour la mise en œuvre de pratiques managériales adéquates.

N’hésitez pas à compléter cet abécédaire en nous écrivant ou en commentant cette page.

FAQ

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Cet article a été rédigé par Marc Prager.