Une équipe, pas un groupe
Pour Jon Katzenbach et Douglas Smith, auteurs de « The Wisdom of Teams » (1993), une équipe se reconnaît à quelques traits : un petit nombre de membres, des compétences complémentaires, un objectif commun, une façon de travailler partagée et, surtout, une responsabilité mutuelle. Sans elle, il s'agit d'un groupe de travail.
Pourquoi utiliser des modèles ?
Parce qu'ils offrent un vocabulaire commun pour parler du fonctionnement de l'équipe sans accuser personne. Ils aident à poser un diagnostic partagé, puis à choisir par où commencer.
Où en est votre équipe ?
Lors d'un coaching d'équipe, nous proposons ces grilles à l'équipe pour qu'elle se situe elle-même. L'écart entre les perceptions des membres est souvent le point de départ le plus fécond.
Le choix du modèle dépend du diagnostic : entretiens individuels, observation d'une réunion, attentes de la direction.
Hawkins : les cinq disciplines de l'équipe
Peter Hawkins, l'un des fondateurs du coaching d'équipe systémique, propose dans « Leadership Team Coaching » (2011) cinq disciplines :
- Le mandat : ce que la direction, les clients et les partenaires attendent de l'équipe.
- La clarification : la mission, les objectifs, les rôles et les règles que l'équipe se donne pour y répondre.
- La co-création : la qualité du travail ensemble, en réunion comme au quotidien.
- La connexion : la façon dont l'équipe s'engage auprès de ses parties prenantes.
- L'apprentissage : le temps que l'équipe prend pour réfléchir à sa manière de fonctionner et progresser.
Sa force : regarder l'équipe dans son environnement. Une équipe soudée peut échouer si elle a mal compris ce qu'on attend d'elle.
Lencioni : la pyramide des cinq dysfonctionnements
Patrick Lencioni, dans « The Five Dysfunctions of a Team » (2002), décrit cinq dysfonctionnements qui s'empilent :
- Le manque de confiance, quand personne n'ose montrer ses faiblesses ;
- La peur du conflit, qui fait éviter les vrais débats ;
- Le défaut d'engagement, quand on approuve sans adhérer ;
- L'évitement des responsabilités, quand personne ne rappelle l'autre à ses engagements ;
- L'inattention aux résultats collectifs, supplantés par les intérêts de chacun.
Très parlant pour un comité de direction, ce modèle rappelle que la performance commence par la confiance, et que le désaccord franc est une ressource.
Tuckman : les stades de développement d'une équipe
Bruce Tuckman a décrit en 1965 les étapes que traverse toute équipe, de sa formation jusqu'à la performance, complétées en 1977 par l'étape de dissolution. Les tensions du début sont normales, et chaque étape appelle un management différent. Nous le détaillons dans notre page sur les cinq stades de développement d'équipe selon Tuckman.
Google et la sécurité psychologique
Entre 2012 et 2015, Google a étudié plus de cent quatre-vingts de ses équipes dans le cadre du projet Aristotle. Résultat : ce qui compte le plus n'est pas qui compose l'équipe, mais comment elle fonctionne. En tête vient la sécurité psychologique, notion développée par Amy Edmondson à Harvard : la certitude de pouvoir poser une question, avouer une erreur ou contester une idée sans risque. Suivent la fiabilité, la clarté des rôles, le sens et l'impact perçu du travail.
Comment s'en servir en coaching d'équipe ?
- Pour le diagnostic : chacun situe l'équipe sur la grille ; on compare les réponses.
- Pour fixer les priorités : inutile de travailler la responsabilisation tant que la confiance manque.
- Pour mesurer les progrès : refaire l'exercice quelques mois plus tard rend le chemin parcouru visible.
Ces modèles se combinent avec d'autres approches : un team building pour développer la cohésion, l'équicoaching pour vivre la confiance autrement, ou un travail sur l'intelligence émotionnelle du groupe.
FAQ
Quel modèle choisir pour mon équipe ?
Lencioni pour une équipe de direction, Hawkins pour une équipe qui doit mieux travailler avec son environnement, Tuckman pour une équipe nouvellement constituée. Le diagnostic permet de trancher.
Qu'est-ce qui caractérise une équipe performante ?
Un objectif commun, une responsabilité mutuelle, de la confiance, des débats francs, des décisions tenues et le souci du résultat collectif.
Qu'est-ce que la sécurité psychologique ?
La conviction partagée qu'on peut prendre un risque relationnel dans l'équipe, poser une question, reconnaître une erreur, sans être sanctionné ni ridiculisé.
Combien de temps pour rendre une équipe performante ?
Tout dépend du point de départ : quelques ateliers pour une équipe déjà soudée, plusieurs mois lorsque la confiance est à reconstruire.
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Cet article a été rédigé par Marc Prager.