La démotivation au travail : causes et conséquences
En quelques mots, la démotivation au travail peut se définir comme la perte d’envie de travailler, qui pousse l’employé à réaliser malgré lui les tâches et missions confiées par son manager. Autrement dit, c’est un manque d’engagement. Les causes de ce phénomène récurrent sont multiples, et ses conséquences, tant pour l’entreprise que pour l’employé lui-même, peuvent s’avérer graves.
Les causes de la démotivation au travail
Plus de 60 % des salariés français estiment que leur direction ne partage pas ses décisions stratégiques, et 40 % ne se sentent pas à leur place — signe d'un manque de communication et de reconnaissance.
- une rémunération jugée insuffisante,
- une ambiance tendue, liée à des relations difficiles au sein de l’équipe et/ou avec les managers,
- la stagnation au même poste,
- l’absence de promotion au mérite.
Qu’est-ce qui nous stimule notre motivation ?
Pour certains, ce sont des résultats immédiats après un effort fourni. Une vie professionnelle intense est l’un des signes importants pour garder un haut niveau de motivation, tout comme la définition d’objectifs atteignables pour les équipes.
Pour d’autres, un entretien personnel, des échanges pour créer la confiance ou résoudre des problèmes sont synonymes de motivation.
Pour améliorer la motivation dans vos équipes, nous avons analysé plusieurs modèles. Les travaux d’Eduard Spranger nous semblent les plus pertinents à mettre en œuvre en entreprise.
Que faire pour retrouver la motivation ?
Pour le responsable, l’objectif est de motiver en cultivant le côté « humain ». Quand on est chef ou employeur, on a souvent la fâcheuse tendance à négliger le relationnel avec son équipe ou ses collaborateurs. C’est pourquoi il est essentiel de rester assez proche de ses collaborateurs pour diagnostiquer au plus tôt la démotivation et mettre en place des moyens pour la combattre. La solution la plus simple et la plus efficace reste la communication, en s’appuyant à la fois sur des outils pour l’améliorer, comme le DISC, et sur des outils de mesure de la motivation — je préconise ici les forces motrices.
Les motivations selon E. Spranger
Spranger structure les motivations en six catégories. Les travaux de Spranger ont permis d’apporter une évaluation quantitative — des métriques — sur chacune de ces motivations : esthétique, économique, politique, altruiste, traditionaliste et théorique. On parle aussi de valeur, ou de dimension, en lieu et place de motivation.
Ces valeurs ont ensuite évolué et sont aujourd’hui au nombre de sept. Passons-les en revue.
Esthétique. Traduit un besoin d’équilibre et d’harmonie, avec une attention particulière portée au beau, à l’élégance, à l’harmonie des couleurs et des formes. Quand cette dimension est élevée, le sens de l’esthétique prime sur le sens pratique. Ces personnes ont besoin d’un environnement qui stimule leur créativité. Elles doivent cependant veiller à ne pas négliger les améliorations fonctionnelles que certains de leurs collègues pourraient proposer.
Économique. Cette motivation se caractérise par l’intérêt et la sécurité que procurent les gains financiers. Ces personnes se concentrent sur le retour sur investissement, n’aiment pas perdre leur temps ni jeter l’argent par les fenêtres, et sont généralement de bons investisseurs.
Individualiste. Cette dimension réside dans le besoin d’être perçu comme unique et d’être socialement indépendant : ne pas ressembler à tout le monde et s’exprimer librement sont importants. La difficulté pour ces personnes est d’entretenir des relations professionnelles durables en acceptant les contraintes du groupe.
Politique. Cette dimension s’exprime par le besoin d’être vu et reconnu comme un leader, avec une volonté d’influence et de contrôle sur son environnement. Lorsque cette valeur est élevée, on ressent le besoin de faire bouger les lignes ; à l’inverse, quand elle est plus faible, on est à l’aise pour suivre le leader du groupe.
Altruiste. Cette motivation exprime le besoin d’être utile aux autres — à ne pas confondre avec la dimension Stable du profil DISC. Les personnes ayant une motivation altruiste élevée auront à cœur de sacrifier une partie de leur vie professionnelle et personnelle au profit des autres.
Traditionaliste. Cette motivation s’exprime par le besoin de structures et de règles bien établies. Les personnes ayant une motivation traditionaliste forte préfèrent travailler dans un cadre défini. Évitez de leur dire que « les règles ne sont que des guidelines » à adapter à chaque situation : ce n’est pas ainsi que vous les convaincrez.
Théorique. Cette motivation correspond au besoin de comprendre, d’apprendre et de découvrir la « vérité ». Les personnes avec une motivation théorique élevée seront perçues comme techniquement crédibles et reconnues pour leur expertise. Elles devront cependant veiller à ne pas passer un temps excessif à construire des modèles : leur entourage peut parfois regretter un manque de pragmatisme.
Ces motivations ne traduisent pas les compétences des employés : elles reflètent plutôt la façon dont chacun hiérarchise ses valeurs au sein de l’organisation. Si un employé devient démotivé, il est important que le manager prenne le temps de l’écouter.
Qui était Eduard Spranger, spécialiste de la motivation ?
Eduard Spranger (1882-1963) était un philosophe et psychologue allemand, principalement connu pour ses travaux en psychologie de la personnalité et de l’éducation. Il a étudié à l’Université de Berlin, où il a été influencé par la philosophie de Wilhelm Dilthey. Spranger est célèbre pour sa théorie des types de valeurs, exposée dans son œuvre « Types de l’homme » publiée en 1914. Selon lui, les individus sont motivés par six valeurs fondamentales : théorique, économique, esthétique, sociale, politique et religieuse. Ces orientations déterminent la façon dont chacun perçoit le monde et interagit avec lui. Ses idées ont influencé la psychologie différentielle et la pédagogie.
Démotivation et productivité
Les managers peuvent stimuler la productivité de leur équipe et renforcer sa motivation en l’impliquant davantage dans le processus de décision et les stratégies de l’entreprise. Les collaborateurs auront ainsi une idée claire de la direction à suivre, grâce à une ligne directrice bien tracée. Leur confiance se renforcera d’autant plus vite que les managers valoriseront régulièrement leur travail, leur donneront des feedbacks réguliers et encourageront leurs efforts : ils y verront de la reconnaissance et se sentiront à leur place. Par ailleurs, en créant une ambiance plus conviviale, le manager détendra facilement le climat de travail.
La démotivation le style de management et le mérite
Tout bon travail mérite des récompenses. Grâce à un bon management et à des évolutions de poste, le collaborateur pourra profiter d’une carrière plus épanouissante. Si vous êtes employé et que, malgré les efforts de votre hiérarchie pour vous redonner goût au travail, rien ne change, envisagez peut-être une activité parallèle : vous retrouverez peut-être la motivation en vous engageant dans la carrière de vos rêves, voire en créant votre propre entreprise si vous en avez les moyens. Devenu manager à votre tour, votre objectif sera de favoriser une bonne ambiance avec vos employés, qui gagneront ainsi en stabilité, en motivation et en productivité.
D’où vient la baisse de confiance ?
Une mauvaise gestion des équipes par le manager ? C’est souvent la réponse donnée par les DRH. Mais le salarié, le collaborateur, est lui aussi responsable de sa propre motivation. On parle de motivation intrinsèque pour le collaborateur ou l’équipe, et de motivation extrinsèque pour la qualité du management et de la gestion de l’organisation par les dirigeants. La mission générale d’un manager est de maintenir un haut niveau d’engagement des salariés : c’est ce qui permettra à chacun d’être efficace dans son emploi.
Cet article a été rédigé par Marc Prager.