Qu'est-ce que la motivation au travail ?
Être motivé, c'est diriger son énergie vers un but et la maintenir malgré les obstacles. La motivation se lit à trois signes : la direction que prend l'effort, son intensité et sa durée. Elle n'est jamais figée : elle monte ou retombe selon les missions, les relations et les périodes de la vie, et elle ne prend pas la même forme d'une personne à l'autre.
Motivation et implication : quelle différence ?
Les deux notions se confondent souvent. La motivation concerne l'énergie qu'une personne met dans ce qu'elle fait, ici et maintenant. L'implication désigne son attachement à l'entreprise : à ses valeurs, à son projet, à ses collègues. On peut être très motivé par son métier tout en restant peu attaché à son employeur, et l'inverse existe aussi. Le manager agit sur les deux, mais pas avec les mêmes moyens.
Ce qui motive de l'intérieur, ce qui motive de l'extérieur
Les psychologues distinguent la motivation intrinsèque, qui naît de la tâche elle-même (l'intérêt, le plaisir, la fierté de bien faire), et la motivation extrinsèque, qui dépend d'une conséquence extérieure : une rémunération, une promotion, un compliment, ou la crainte d'une sanction. Personne ne fonctionne avec l'une seulement.
La théorie de l'autodétermination, développée par Edward Deci et Richard Ryan, nuance cette opposition. Une motivation d'origine extérieure peut devenir solide quand la personne en a adopté les raisons : elle n'accomplit plus la tâche parce qu'on la lui demande, mais parce qu'elle en voit l'utilité. À l'inverse, une récompense mal pensée peut éteindre le goût d'une tâche jusque-là appréciée.
Selon ces deux chercheurs, trois besoins nourrissent une motivation durable : se sentir maître de sa façon de travailler (l'autonomie), se sentir capable et en progrès (la compétence), et se sentir relié aux autres (l'appartenance). Un manager qui garde ces trois besoins en tête dispose déjà d'une bonne boussole.
Les leviers de motivation des salariés
Dès 1959, Frederick Herzberg a montré que tous les facteurs n'agissent pas de la même façon. Le salaire, les conditions matérielles ou la qualité de l'encadrement provoquent du mécontentement quand ils font défaut, mais leur présence ne suffit pas à motiver. Ce qui fait avancer, ce sont plutôt l'intérêt du travail, la réussite, la reconnaissance et les responsabilités. La pyramide de Maslow, souvent citée, propose un ordre des besoins bien plus rigide que ce que l'on observe en entreprise.
La rémunération
Le salaire reste un levier, mais surtout par son équité. Une rémunération ressentie comme juste, au regard de celle des collègues et du marché, évite le découragement ; un écart vécu comme injuste peut ruiner des années d'efforts managériaux. En Suisse, la question se pose d'autant plus nettement que les entreprises de cent collaborateurs et plus doivent, depuis 2020, analyser l'égalité des salaires entre femmes et hommes.
Les leviers non financiers
Ils pèsent souvent davantage que la fiche de paie dans l'engagement au quotidien. On en retrouve six dans la plupart des équipes :
- être reconnu : un retour précis sur ce qui a été bien fait, au moment où cela compte ;
- choisir sa méthode : un objectif clair, et la liberté de décider comment l'atteindre ;
- comprendre l'utilité de son travail : pour qui, pour quoi, avec quel effet ;
- progresser : apprendre, élargir son rôle, entrevoir une évolution ;
- travailler dans une bonne ambiance : confiance, entraide et respect au quotidien ;
- disposer de bonnes conditions : des outils adaptés, une charge raisonnable, un équilibre avec la vie privée.
Aucun de ces leviers n'a le même effet sur tout le monde. Une marque de reconnaissance publique ravit l'un et gêne l'autre ; une nouvelle responsabilité stimule certains et en inquiète d'autres. Pour choisir le bon levier, il faut savoir ce qui motive chaque personne : c'est précisément ce qu'éclaire l'approche d'Eduard Spranger.
Les six motivations décrites par Eduard Spranger
Dans Lebensformen, paru en 1914, Eduard Spranger, philosophe et psychologue allemand, décrit six grandes orientations de valeurs. Chacun les porte toutes, mais dans un ordre qui lui est propre, et cet ordre oriente ses choix bien plus qu'il ne le croit. Voici ces six orientations, avec le nom que nous leur donnons dans notre test :
- théorique, ou le goût d'apprendre : comprendre, analyser, maîtriser un domaine ;
- économique, ou viser l'efficacité : obtenir un résultat utile au meilleur coût en temps, en argent et en énergie ;
- esthétique, ou l'équilibre avant tout : la qualité, l'harmonie, un cadre de travail soigné ;
- sociale, ou faire grandir les autres : aider, accompagner, faire progresser ;
- politique, ou influencer et décider : diriger, orienter les décisions, assumer des responsabilités ;
- religieuse, ou la quête de sens : agir en accord avec ses convictions et servir une cause plus large, sans rapport ici avec une religion.
Ces motivations ne se voient pas directement. Un profil DISC rend compte du comportement, observable en réunion ou au téléphone ; les motivations expliquent pourquoi l'on agit, et deux personnes au comportement semblable peuvent avancer pour des raisons très différentes.
Manager chacun selon ce qui le fait avancer
Connaître les motivations de son équipe change la manière de manager au quotidien. Le manager peut alors :
- répartir les missions en tenant compte des motivations de chacun, au-delà des seules compétences ;
- varier les formes de reconnaissance : un bonus pour la personne qui vise l'efficacité, un sujet pointu pour celle qui aime apprendre, un rôle de mentor pour celle qui aime faire grandir les autres ;
- présenter un même projet sous plusieurs angles : son résultat, son utilité, ce qu'il permettra d'apprendre, la place qu'il donnera à chacun ;
- garder le contact avec les collaborateurs qui travaillent depuis chez eux : motiver une équipe à distance demande des rituels adaptés ;
- repérer à temps les signes de lassitude, pour éviter la démotivation au travail avant qu'elle ne s'installe.
Le piège le plus courant consiste à croire que les autres sont motivés par ce qui nous motive nous-mêmes. Un manager animé par la quête de sens aura du mal à comprendre un collaborateur que seul le résultat chiffré stimule, et réciproquement. Dans les équipes suisses, souvent plurilingues et réparties entre plusieurs régions, cette lecture évite aussi de prendre une différence de culture pour un manque de motivation. Connaître ses propres motivations est donc la première étape.
Évaluer les motivations, de l'entretien annuel au recrutement
Avec un questionnaire de motivations, chacun trouve des mots pour dire ce qui le fait avancer. Il trouve naturellement sa place dans l'entretien annuel d'évaluation, dans l'accompagnement d'un manager ou dans la préparation d'une mobilité interne : avant de proposer un poste, mieux vaut vérifier qu'il offrira à la personne ce qui la motive vraiment, plutôt que de la promouvoir par habitude.
En recrutement, il peut aider à préparer l'entretien, en formulant des hypothèses à vérifier avec le candidat, mais jamais à écarter quelqu'un sur la base d'un score. En Suisse, l'employeur ne peut traiter que les données qui portent sur l'aptitude du candidat à occuper le poste (article 328b du Code des obligations), et la loi sur la protection des données impose d'informer la personne de la démarche.
Questions fréquentes sur la motivation des salariés
Quels sont les principaux leviers de motivation au travail ?
La reconnaissance, l'autonomie, l'utilité perçue du travail, les perspectives de progression, l'ambiance au sein de l'équipe et un salaire jugé équitable reviennent presque toujours. Leur poids diffère d'une personne à l'autre, d'où l'intérêt de connaître les motivations de chacun avant d'agir.
Comment motiver une équipe sans augmenter les salaires ?
En misant sur ce qui ne coûte presque rien mais compte beaucoup : un retour précis sur le travail accompli, une vraie latitude, des explications sur le pourquoi des décisions, la possibilité de se former et une ambiance où chacun se sent respecté. Le salaire démotive quand il paraît injuste ; il motive rarement à lui seul.
Quelle différence entre motivation intrinsèque et extrinsèque ?
La première naît de la tâche : on l'accomplit parce qu'elle intéresse ou qu'elle procure de la satisfaction. La seconde dépend d'une conséquence extérieure, comme une prime, une promotion ou la volonté d'éviter un reproche. Les deux coexistent chez chacun.
Que mesure le test des six motivations ?
Il met en ordre vos six motivations à partir de dix séries de trois affirmations à départager. Il fait apparaître ce qui vous anime le plus et ce qui pèse le moins dans vos choix, sans mesurer votre niveau de motivation ni vous comparer à d'autres personnes.
Peut-on utiliser un test de motivation pour recruter ?
Comme support d'entretien, oui, à condition d'en informer le candidat ; comme outil de tri, non. Un questionnaire de motivations aide à poser de meilleures questions, il ne dit pas si une personne réussira dans un poste.
Cet article a été rédigé par Marc Prager.