Feedback des managers : pourquoi il ne vient jamais spontanément

Pourquoi le feedback ne remonte pas tout seul

Faire un retour à sa hiérarchie, c'est prendre un risque. Le manager qui signale à un directeur une décision mal comprise ou une réunion inutile ignore comment sa remarque sera reçue. Sera-t-il écouté, ou rangé parmi les esprits difficiles ? Dans le doute, il se tait.

Une formule comme « ma porte est toujours ouverte » ne suffit pas à lever ce doute. Chacun observe plutôt ce qui est arrivé aux collègues qui ont osé parler. C'est tout l'enjeu de la sécurité psychologique au sein d'une équipe : on ne parle franchement que là où l'on a constaté que c'était sans danger.

Un exemple venu de l'armée américaine

Le 11 novembre 2026, au cimetière national d'Arlington, le chef du Pentagone, Pete Hegseth, et son entourage parlent, rient et prennent des photos devant la tombe du Soldat inconnu. La sentinelle de garde les interpelle et leur rappelle que tous les visiteurs doivent observer le silence et le respect. Le lendemain, Pete Hegseth lui remet une médaille.

On peut discuter des motivations de ce geste, survenu quelques jours après le dépôt d'une demande de destitution contre lui. Le message adressé à toute l'armée reste limpide : quand on a une bonne raison, on peut interpeller son chef. Une telle permission, donnée en public, pèse plus lourd qu'une charte de valeurs affichée dans les couloirs.

Quatre gestes pour rendre le feedback naturel

La spontanéité s'installe à force de feedbacks demandés, bien reçus et suivis d'effets. Quatre gestes y contribuent.

• Demander souvent et précisément. « Qu'aurais-je pu faire autrement dans cette réunion ? » obtient une réponse. « Des remarques ? » n'en obtient presque jamais.
• Écouter sans se justifier. La première réaction décide de la suite : une explication, même fondée, sonne comme une défense. Savoir recevoir une critique sans se défendre s'apprend.
• Remercier, même quand le retour dérange. Celui qui a parlé a pris un risque. Le remercier lui montre qu'il a eu raison de le prendre.
• Montrer ce qui a changé. « Vous m'aviez signalé ce point, voici ce que nous avons modifié » : un feedback suivi d'effet encourage le suivant.

Le premier pas revient au comité de direction

C'est ainsi que s'installe une véritable culture du feedback en entreprise : au bout de quelques mois, les membres du comité n'ont plus besoin de solliciter les retours, les managers viennent d'eux-mêmes. Ce point d'arrivée suppose toutefois un point de départ, et c'est à la direction de le poser. Attendre du feedback spontané sans jamais le demander revient à espérer des visites à l'improviste sans avoir jamais invité personne.

Un chef grandit par les feedbacks de ses équipes. Pour exercer ces quatre gestes avec vos managers sur des situations réelles, une journée de formation au feedback constitue un bon point de départ.