Sécurité psychologique en équipe : la condition du feedback

Une notion venue de la recherche

Amy Edmondson, professeure à la Harvard Business School, a donné son nom à la notion : la conviction partagée, dans une équipe, que l'on peut prendre un risque relationnel (poser une question, avouer une erreur, contredire) sans être sanctionné ni ridiculisé. L'étude Aristotle de Google sur ses équipes l'a retenue comme le plus déterminant des cinq facteurs qu'elle a dégagés.

Ce qu'elle n'est pas

Elle n'est pas synonyme de douceur ni d'absence d'exigence. Une équipe où l'on se sent en sécurité n'esquive pas les sujets difficiles : elle les aborde, parce qu'elle sait qu'ils seront entendus. Les équipes les plus solides combinent des attentes élevées et une forte sécurité.

Les signes qui ne trompent pas

Dans une équipe où règne la sécurité psychologique, on voit vite que :

• les erreurs sont annoncées tôt par ceux qui les ont commises ;
• les questions élémentaires se posent sans s'excuser, y compris par les plus anciens ;
• les désaccords se disent en séance, pas à la machine à café ;
• les mauvaises nouvelles arrivent avant d'avoir enflé.

À l'inverse, une équipe silencieuse n'est pas une équipe sans difficulté. Le silence est un signal.

Comment une réunion peut tout gâcher

Une seule scène suffit. Lors d'une séance, un collaborateur chevronné interrompt un plus jeune qui propose une idée : « on a déjà essayé, ça ne marche pas ». La salle se ferme. L'idée disparaît, mais surtout, chacun a retenu qu'avancer une proposition peut coûter cher. Cette leçon survit longtemps à la séance, et c'est la réaction du responsable qui en décide la portée.

C'est l'un des cas que je fais jouer dans mes ateliers sur le feedback : il permet d'exercer la réaction de celui qui a assisté à la scène, c'est-à-dire dire ensuite ce qu'il a vu et l'effet que cela a eu sur le groupe.

Cinq gestes de dirigeant

1. Reconnaître ses erreurs en premier. Qui dit « je me suis trompé » donne la permission aux autres.
2. Questionner plutôt que conclure. « Qu'est-ce qui m'échappe ? » ouvre, « je pense que… » referme.
3. Remercier la mauvaise nouvelle. Celui qui l'annonce a pris un risque. Le reprendre sur la forme garantit qu'on n'en recevra plus.
4. Voir l'erreur comme une information. On cherche d'abord ce qu'elle enseigne sur le fonctionnement, avant de chercher un responsable.
5. Montrer ce qui a changé. Quand un retour a mené à une décision, le dire. Un retour sans effet décourage le suivant.

Dans une entreprise suisse plurilingue

Dans une équipe où cohabitent plusieurs langues et plusieurs cultures de travail, le risque relationnel n'a pas la même forme pour tous. Prendre la parole en réunion dans sa troisième langue, contredire un supérieur, avouer une erreur devant des collègues d'une autre région : chacun de ces actes coûte plus ou moins cher selon l'habitude de chacun. Un dirigeant qui veut un retour franc peut ouvrir des voies explicites : des entretiens individuels, des questions transmises avant la séance, des retours recueillis par écrit.

Comment la mesurer

On peut la mesurer avec de courts questionnaires, comme l'échelle de sept affirmations d'Amy Edmondson, ou en observant simplement les quatre signes ci-dessus. Les chiffres n'ont de sens que si répondre n'a aucune conséquence pour celui qui répond, ce qui renvoie au climat dans lequel on pose la question.

Pour s'exercer à agir sur ce climat, la formation au feedback comprend un temps sur les gestes du dirigeant et sur la réaction à adopter face à une remarque déplacée.

FAQ

Pour aller plus loin

• Culture du feedback : le rendre naturel
• SBI : une trame simple pour un feedback constructif
• Dire le positif et l'ajustement avec précision
• Recevoir une critique sans s'expliquer
• Une journée de formation au feedback
• Se faire accompagner par un coach de dirigeant

Cet article a été rédigé par Marc Prager.