Définir le feedback constructif
Un feedback constructif est une information précise sur ce qu'une personne a fait ou produit, transmise pour l'aider à apprendre, à corriger ou à poursuivre. Il décrit un comportement, il ne qualifie pas la personne.
Prenons deux phrases. « Tu es brouillon » : l'autre n'a rien à répondre, sinon se justifier. « Le dossier est parti sans la dernière version du budget » : l'autre peut vérifier, expliquer, corriger.
Faire pratiquer la méthode à vos équipes
Lire une méthode ne la rend pas utilisable. C'est en la jouant sur des cas de votre quotidien, avec un retour du groupe, qu'elle devient un geste naturel. Un premier échange permet de choisir les situations à travailler et le format adapté à votre entreprise. Le tarif est établi sur devis personnalisé.
Les trois temps de la méthode SBI
SBI désigne Situation, Comportement (Behavior en anglais) et Impact. La méthode a été mise au point par le Center for Creative Leadership.
Situation : quand et où
On ancre l'observation dans un moment précis. « Lors de la séance de lundi à Lausanne » est un repère solide. « Régulièrement » ou « en général » ne l'est pas, et laisse penser à un procès d'intention.
Comportement : ce qu'une caméra aurait enregistré
On décrit ce qui a été fait ou dit, en s'interdisant l'interprétation. Question de contrôle : une caméra aurait-elle pu le filmer ? « Tu as coupé la parole à deux collègues » : oui. « Tu manques de respect » : non, c'est une conclusion.
Impact : ce que cela a produit
On dit enfin l'effet obtenu, sur le travail, sur l'équipe, sur le client, sur soi. C'est ce qui donne au feedback sa raison d'être. « J'ai perdu le fil de mon exposé », « le client a cessé de poser des questions » sont des impacts.
Un exemple complet
Un collègue a remis trois fois en quinze jours un rapport commun en retard, ce qui désorganise la préparation des appels clients.
| Formulation courante | Formulation SBI |
|---|---|
| « Avec toi, c'est toujours à la dernière minute. » | « Mardi et jeudi derniers (situation), le rapport est arrivé après dix-sept heures (comportement). Je n'ai pas pu préparer l'appel du lendemain comme je l'aurais voulu (impact). » |
| « Tu ne mesures pas les conséquences. » | « Pour les trois derniers rapports (situation), tu les as envoyés avec un jour de retard (comportement). Nous avons dû déplacer deux appels (impact). » |
On termine par une question ouverte, par exemple « comment vois-tu les choses ? ». Le feedback n'est pas un jugement rendu : il ouvre un échange, et l'autre peut apporter ce que vous ne saviez pas.
Trois pièges à éviter
- Confondre fait et conclusion. « Tu t'en fiches » n'est pas un comportement. Si ce genre de mot vient, on revient à ce qui a été effectivement dit ou fait.
- Laisser passer trop de temps. Un feedback tardif est flou et se lit comme un règlement de comptes. Il vaut mieux parler peu après les faits, dans un endroit calme.
- Passer l'impact sous silence. Sans lui, la remarque semble arbitraire. L'impact explique pourquoi le sujet vous concerne.
Pour reconnaître aussi ce qui va bien
La même trame sert à dire ce qui fonctionne, et donne un retour bien plus utile qu'un « bravo » : l'autre sait ce qu'il doit refaire. Cet usage, ainsi que la distinction entre feedback positif et feedback négatif, fait l'objet de l'article sur la manière de les formuler.
FAQ
Que signifie SBI, et qui a conçu la méthode ?
SBI vient de l'anglais Situation, Behavior, Impact : on situe le moment, on décrit le comportement observable, on dit l'effet produit. Elle a été développée par le Center for Creative Leadership. Sa simplicité est son atout : elle tient dans une phrase et fonctionne aussi bien dans un couloir qu'en entretien.
Peut-on l'utiliser avec son supérieur ou avec un collègue ?
Oui, et elle est alors particulièrement utile, car elle évite le ton du reproche. Décrire une situation, un comportement observable et son effet sur le travail commun est plus facile à entendre qu'une opinion. Le moment compte : on choisit un cadre calme où l'autre peut répondre.
Et pour un feedback à distance ou par écrit ?
De préférence en visioconférence, la voix passant mieux que le texte. Si l'écrit est inévitable, on garde les trois temps et on propose un échange oral juste après. Un message écrit sur un sujet sensible est lu sous son jour le plus sévère.
La méthode convient-elle à une équipe plurilingue ?
Oui, parce qu'elle s'appuie sur des faits et non sur des nuances de langue. On vérifie en revanche la compréhension : demander à l'autre comment il a entendu le message évite les malentendus entre habitudes de communication différentes.
Pour aller plus loin
- Culture du feedback : le rendre naturel
- Dire le positif et l'ajustement avec précision
- Recevoir une critique sans s'expliquer
- Sécurité psychologique : le terrain du feedback
- Une journée de formation au feedback
- Se faire accompagner par un coach de dirigeant
Cet article a été rédigé par Marc Prager.